Estudios internacionales han puesto de manifiesto que los productos con marcas identificadas como ‘sostenibles’ crecen 5,6 veces más.
a sostenibilidad, o la gestión del medio ambiente, entorno social y gobernanza de la organización, en inglés abreviado en ESG (Environment, Social, Governance), radica hoy en la mayoría de las empresas latinoamericanas en un área relativamente aislada de la agenda estratégica de la compañía, como una pieza más en el rompecabezas.
Es indiscutible para los CEOs que disciplinas empresariales como finanzas, operaciones, marketing, tecnología y gestión del talento están íntimamente relacionadas entre sí y, por ende, deben ser abordadas de forma integral en la estrategia, dadas las implicaciones evidentes de cada una y en su conjunto, en los resultados del negocio. Sin embargo, la sostenibilidad, en vez de ser una pieza, se ha convertido en un nuevo marco de referencia para el diseño de la estrategia. La teoría de microeconomía basa la función de producción en dos ejes: capital y trabajo. Para producir lo mismo, se pueden encontrar distintos puntos en la curva, en la que varía la proporción de los factores.
¿Qué pasa cuando eso no es suficiente? ¿Qué pasa cuando aún contando con abundante capital y trabajo, una compañía no cuenta con la licencia social para operar?
Por ejemplo, no más de 15 empresas en Colombia y 7 en Chile podrían considerarse como fuertes en sostenibilidad bajo estándares como el DJSI (Dow Jones Sustainability Index). Esto no se condice con la creciente presión de nuevos consumidores y trabajadores por consumir y trabajar en organizaciones conscientes del impacto que tienen sus productos y procesos en los ecosistemas y en las comunidades y la presión y riesgo que esto pone en la productividad y los ingresos. La sostenibilidad amerita ser considerada como parte integral de la estrategia.
Adicionalmente, el acceso a capital comienza a restringirse para compañías abiertas en Bolsa o en busca de nuevos inversionistas, que no demuestran resultados suficientes de gestión sostenible. Por ejemplo, estamos ante la más grande transferencia de riqueza en la historia: $24 trillones de dólares cambiando de manos de los baby boomers a los millenials. Mientras 80% de los millenials tienen conocimiento de inversiones ESG, solo el 6% de los baby boomers conoce el término. Lo cual también conlleva a consideraciones relevantes en la manera como la estrategia ESG va a influir en la valoración de las empresas en el futuro.
Finalmente, la presión social asociada a la desigualdad económica y la erosión de la confianza en el sector empresarial exigen reflexiones profundas de los ejecutivos en la agenda estratégica de las compañías. Lo cual se acentúa con la expectativa de los consumidores con respecto al rol de los CEO y sus compañías: de acuerdo al Trust Barometer 2020 de Edelman en Colombia, 77% considera que los CEO deben liderar el cambio y 64% de los consumidores se califican como compradores por convicción (escogen, cambian, evitan y boicotean una marca, a partir de su postura frente a problemáticas sociales).
¿Cómo convertir a esta pieza suelta en el rompecabezas en un marco de referencia? Ocurrió hace no mucho con la transformación digital. Hasta hace muy poco tiempo, grandes compañías de la región se debatían cómo subir la prioridad de la tecnología en la estrategia, cómo rediseñar sus organizaciones, cómo evaluar impactos y riesgos en los resultados del negocio. El proceso interno para encontrar la fórmula no estuvo libre de errores y varias empresas sufrieron consecuencias económicas de actuar demasiado lento o de ser demasiado inflexibles.
Los líderes de las compañías requieren desafiar una vez más los paradigmas empresariales que inhiben el ingreso en la agenda estratégica de un tema más, ante temores de volverla aún más compleja. La pandemia nos está entregando importantes lecciones y hemos sido artífices de agilidad sin precedentes para adaptarnos y transformarnos como organizaciones, lo cual parecía imposible hace apenas algunos meses. Así como la covid-19 pone presión extra al sector empresarial en sus respuestas a la crisis, entrega una oportunidad única de mostrar eficiencia y eficacia en la resolución de problemas de sostenibilidad.
El lento proceso de adopción de la transformación digital y la rápida adaptación a los retos de la crisis de la covid-19, nos entregan lecciones prácticas para convertir a la sostenibilidad en un marco de referencia para la estrategia. Los riesgos de nuevas crisis asociadas a elementos medioambientales y sociales son inminentes, pero su materialización paulatina y en el largo plazo, tal como se percibía la necesidad de transformación digital hace unos años, orilla a los equipos ejecutivos a relegar la gestión de la sostenibilidad a una prioridad más baja, privilegiando el corto plazo. Los ejecutivos han vivido, en tiempos de covid-19, un proceso de adaptación acelerada y algunos han logrado aprovechar oportunidades para agilizar los procesos de toma de decisión. Es posible acelerar también la adaptación de la sostenibilidad como referencia para la planeación estratégica.
Para canalizar cambios de paradigma se requieren cambios en el contexto. Un camino riesgoso y pasivo, es esperar a que se materialicen crisis en las compañías para acelerar esta integración de la sostenibilidad en la agenda estratégica; y el camino que Matrix Consulting recomienda es impulsar desde las Juntas Directivas y los comités ejecutivos la inclusión de metas, sistemas de gobierno e incentivos para acelerar la adopción de prácticas e iniciativas de sostenibilidad, repensar el modelo de negocio y el direccionamiento, rediseñar los procesos operativos clave y reconsiderar las capacidades que se necesitan en la organización; no para tener una mejor calificación en el DJSI, sino para anticipar ventajas competitivas en productividad, generación de valor a los clientes, acceso a capital, renovación de la licencia para operar y reputación de marcas.
Durante la última década, cada vez más compañías han empezado a reportar información detallada alrededor de su gestión en sostenibilidad. Por ejemplo, General Motors y Toyota ahora reportan, en sus informes anuales, información sobre la eficiencia de materiales que emplean, la seguridad de sus productos, la calidad de sus relaciones laborales y sobre la eficiencia que sus vehículos hacen del combustible. Asimismo, empresas han empezado a dar giros sustanciales a su estrategia sobre la sostenibilidad, como Unilever, con su propósito de “hacer que la vida sustentable sea algo cotidiano”.
Las empresas que han avanzado de forma decidida en la adopción temprana de la sostenibilidad como referencia para su estrategia, han tenido resultados financieros mediblemente superiores. Por ejemplo, las empresas más sostenibles de Just Capital tienen retornos de capital superiores en casi 5 puntos porcentuales en comparación con empresas menos sostenibles y un estudio de NYU de 2013 a 2018 identificó que productos con marcas identificadas como “sostenibles” crecen 5,6 veces más.
En Latinoamérica, está abierta la oportunidad para empresas líderes que sientan el llamado a darle forma a sus respectivas industrias, encontrando el espacio para la sostenibilidad como marco de referencia de la agenda estratégica.
Además del beneficio financiero asociado, estas empresas lograrán mejorar su perfil de riesgo operativo y social. También serán polos de atracción de talento cautivando a las personas que ven hacia adelante un mundo distinto y quieren jugar un rol en darle forma. La oportunidad está abierta para evitar los riegos de quedarse fuera del mercado, mientras se fortalece la resiliencia, que será fundamental para enfrentar crisis futuras.
Carlos García Manzanero
Esteban Roumat
Rodrigo Jiménez
Socio, vicepresidente y director de Matrix Consulting.
